Miten varmistat, että satojen miljoonien eurojen investointi maksaa itsensä takaisin?
Pitkissä ja monimutkaisissa investointihankkeissa kannattavuus ei ratkea investointisummalla vaan sillä, miten toiminta kehittyy uusien ratkaisujen käyttöönoton myötä. Kun investoidaan toimitiloihin, verkoston kehittämiseen, uusin menetelmiin, automaatioon, tietojärjestelmiin tai esimerkiksi tekoälyyn, investoinnin takaisinmaksu edellyttää toiminnan kehittymistä uusien ratkaisuiden käyttöönoton myötä. Pitkäkestoisissa ja monimutkaisissa hankekokonaisuuksissa onnistuminen edellyttää, että vaikutukset arvioidaan etukäteen ja koko muutoshanketta ohjataan myös tuottavuustavoitteella.
Parhaimmillaan tuottavuuspotentiaali ohjaa toiminnan kehittämistä ja toiminnan sekä talouden suunnittelua. Ennakkosuunnittelun ja etukäteen tehtävän vaikutusarvioinnin tarpeeseen on tarjolla tuotteistettuja menetelmiä, joita kuvataan tässä artikkelissa. Yksinkertaisuudessaan kyse on johdonmukaisesta ja systemaattisesta toimintatavasta.
Investointirahoitus ei ole itsestäänselvyys
Johdon tehtävä on valita investoinnit, jotka tuottavat parhaan pitkän aikavälin panos-hyöty-suhteen. Esimerkiksi toimitilat, tietojärjestelmät ja automaatio vaativat merkittäviä alkuinvestointeja, kun taas hyödyt realisoituvat vasta vuosien aikana kustannussäästöinä ja lisätuottoina. Tyypillisesti jopa 80 % investoinnin kustannuksista lukitaan jo hankkeen alkuvaiheessa, joten investointikustannus on päätöksentekohetkellä usein melko tarkasti tiedossa.
Kannattavuuden arviointi ei kuitenkaan voi perustua pelkkään investointisummaan. Keskeistä on ymmärtää, miten investointi vaikuttaa käyttökustannuksiin ja tuottoihin koko elinkaaren aikana. Avainkysymys on, kattavatko tulevien vuosien säästöt ja lisätuotot sekä investoinnin että pääoman kustannuksen. Mitä lyhyempi takaisinmaksuaika, sitä parempi investointi.
Oheinen kaavio havainnollistaa karkealla tasolla, miten hankkeen investointikustannus sekä kustannus- ja tuottovaikutukset kytkeytyvät toisiinsa. 0-skenaario kuvaa tilannetta, jossa toteutetaan ainoastaan pakolliset investoinnit. Skenaarioissa 1 ja 2 investointi on yhtä suuri, ja selvästi korkeampi kuin 0-skenaariossa. Tuottavuuden parantuminen tekee skenaariosta 2 kaikkein kannattavimman, sillä elinkaarikustannuksia tarkasteltaessa se tulee halvemmaksi kuin 0-skenaario n. 8 vuoden jälkeen.
Visiora Partners: Elinkaarikustannukset suhteessa skenaarioihin ilman kehittämistoimenpiteitä
Oheinen kaavio havainnollistaa karkealla tasolla, miten hankkeen investointikustannus sekä kustannus- ja tuottovaikutukset kytkeytyvät toisiinsa. 0-skenaario kuvaa tilannetta, jossa toteutetaan ainoastaan pakolliset investoinnit. Skenaarioissa 1 ja 2 investointi on yhtä suuri, ja selvästi korkeampi kuin 0-skenaariossa. Tuottavuuden parantuminen tekee skenaariosta 2 kaikkein kannattavimman, sillä elinkaarikustannuksia tarkasteltaessa se tulee halvemmaksi kuin 0-skenaario n. 8 vuoden jälkeen.
Investointihakemuksia tehdään yleensä enemmän kuin rahoittajat pystyvät tai haluavat rahoittaa. Pörssiyhtiötä rajoittavat omat velkaantumistavoitteet, ja julkisella sektorilla esimerkiksi sairaalainvestointien lainarahoitusta rajaa VM:n hyvinvointialueille vuosittain määrittämä lainanottovaltuutus. Rahoituspäätös on huomattavasti todennäköisempi silloin, kun hakemukseen liittyy selkeä suunnitelma pitkäaikaisista vaikutuksista ja riittävän lyhyt takaisinmaksuaika.
Pitääkö kaikkien sitten pyrkiä edes investoimaan? Luonnollisestikaan kannattamattomia investointeja ei pidä toteuttaa. Ne sitovat pääomaa ja voivat heikentää tuottavuutta pysyvästi. Toisaalta organisaation on kehityttävä pysyäkseen kilpailukykyisenä, eikä monia välttämättömiä muutoksia voi toteuttaa ilman erillisrahoitettua investointia. Investointikyky on organisaatiolle sen toiminnan jatkuvuuden keskeinen edellytys.
Mitä suurempi investointi, sitä suuremmat hyötyjen tulee olla. Tuottavuuspotentiaalin arviointi tarjoaa systemaattisen menetelmän: se tunnistaa toiminnan muutostarpeet, kvantifioi vaikutukset ja tuo ne yhteismitalliseen muotoon, joka tukee tosiasioihin perustuvaa päätöksentekoa.
Hankkeen alkuvaiheeseen kannattaa panostaa
Investointihankkeen alkuvaiheessa tehdään päätökset, joilla on suurin vaikutus toiminnan sujuvuuteen ja operatiivisiin kustannuksiin: mitä sijoitetaan minne, kuinka paljon tilaa tarvitaan ja miten toiminta järjestetään. Pienilläkin panostuksilla voidaan tässä vaiheessa vaikuttaa merkittävästi elinkaarikustannuksiin. Parhaimmillaan lopputuloksena on parempi vaikuttavuus ilman lisäresursseja ja hyöty näkyy sekä asiakkaille että koko yhteiskunnalle.
Visiora Partners: Hankkeen alkuvaiheeseen kannattaa panostaa
- Läpimenoaikojen lyhentäminen ja oikea-aikainen hoito oikeassa paikassa
- Päivystyksellisen ja elektiivisen toiminnan eriyttäminen
- Tilojen yhteis- ja monikäyttöisyyden lisääminen
- Tilojen käyttöasteen optimointi
- Turhien potilassiirtojen minimointi
- Palveluaikojen laajentaminen
- Digitalisaation ja tekoälyn hyödyntäminen
- Päällekkäisen työn vähentäminen
- Automaation lisääminen erityisesti tukipalveluissa
- Tilaratkaisut, jotka tukevat toimintaa ja vähentävät siirtymiä
Investointihankkeen alkuvaiheessa asiantuntijoiden ja johdon kesken tulee ensin tunnistaa toimialaa muokkaavat keskeiset muutostekijät ja määrittää toiminnalliset suunnitteluperiaatteet, jotka ohjaavat koko hanketta. Näiden periaatteiden tulee olla linjassa organisaation palvelustrategian kanssa, ja ne muodostavat perustan tuottavuuspotentiaalin realisoimiselle. Sairaalainvestoinneissa näitä ovat tyypillisesti:
Keskeinen haaste ei ole pelkästään oikeiden linjausten tekeminen, vaan niiden systemaattinen läpivienti. Onnistuminen edellyttää, että johto ja kaikki suunnitteluosapuolet sitoutuvat yhteisiin tavoitteisiin koko hankkeen ajan aina käyttöönottoon asti.
Tuottavuuspotentiaali muodostuu mahdollisuuksista kehittää toimintaa
Tuottavuuspotentiaali tarkoittaa parasta mahdollista tuottavuuden tasoa, jonka yritys, organisaatio tai kansantalous voisi saavuttaa hyödyntämällä resurssejaan (työvoimaa, pääomaa, teknologiaa) tehokkaimmalla mahdollisella tavalla. Se edustaa hyödyntämätöntä kykyä parantaa tuotoksen ja panoksen suhdetta (lähde: TREPO, YRITYSTOIMINTA, Tilastokeskus ja Valtiontalouden tarkastusvirasto). Tuottavuuspotentiaali on lyhykäisyydessään ero nykyisen tuottavuustason ja parhaan mahdollisen (teoreettisen tai vertailuryhmän mukaisen) tuottavuustason välillä (Valtiontalouden tarkastusvirasto).
Tuottavuuspotentiaali muodostuu erikokoisista kehityskohteista: yksittäisistä toiminnoista, toimintorajat ylittävistä ratkaisuista sekä ulkoisiin muutoksiin kytkeytyvistä aihioista. Yhteistä niille on vaikutus käyttökustannuksiin investoinnin jälkeen, tavoitellen pysyvästi matalampaa kustannustasoa. Kehitystoimet liittyvät sairaalainvestointihankkeissa usein:
- Teknologiaan: Digitalisaatioon ja automaatioon
- Toimintamalleihin: Työn sujuvoittamiseen ja tehottomuuden sekä päällekkäisyyden poistamiseen ja osaamisen parempaan hyödyntämiseen
- Tiloihin: Tilaratkaisuihin, joissa tilasijoittelu tukee toimintaa, toimintojen väliset yhteystarpeet on huomioitu ja päivittäiset kulkumatkat minimoitu
Ja suurimmat hyödyt syntyvät näiden yhdistelmistä.
Tuottavuuspotentiaalin kartoitus investointihankkeiden alkuvaiheessa on myös ensimmäinen askel muutoksen sitouttamiseen organisaation kaikilla tasoilla ja Visioran asiantuntijat ovat muodostaneet tähän systemaattisen lähestymistavan.
Tuottavuus luodaan monivaiheisesti
Tuottavuuspotentiaali ei synny tiloista vaan toiminnasta. Visioran rooli on varmistaa, että investointihanke käsitetään ensisijaisesti toimintaprosessien uudistamis- ja muutosjohtamishankkeena, ei ainoastaan tilahankkeena. Suunnitteluvaihe ennen käyttöönottoa ratkaisee, toteutuuko potentiaali. Sen aikana on huolehdittava kolmesta asiasta:
- Heti alkuvaiheessa varmennetaan, että kaikkiin yksiköihin kohdistuu samalla tarkkuustasolla systemaattinen kehittäminen
- Reagointi muutoksiin toimintaympäristössä ja vaikutuksen arviointi tuottavuustavoitteisiin. Esimerkiksi hankkeen laajuus voi muuttua matkan varrella.
- Ammattilaisten sitouttaminen uusiin toimintatapoihin ja -malleihin, jotta tuottavuuspotentiaali saadaan realisoitua. Tämä edellyttää riittävää tiedottamista ja koulutusta yksikkö- ja yksilötasolla tulevista muutoksista.
Ilman systemaattista muutosjohtamista potentiaali jää helposti realisoitumatta. Tarjoamme hankkeen johdolle tähän neuvonantoa.
Alla oleva kuva havainnollistaa, miten eri osa-alueet yhdessä määrittävät investointihankkeen tuottavuuspotentiaalin. Seuraavissa kappaleissa avataan nämä vaiheet tarkemmin. Vaiheet noudattavat sairaaloiden mitoitukseen luotua viitekehystä.
Visiora Partners: Mitoituksen viitekehys
Artikkelin (Framework of Capacity Dimensioning Principles in Hospital Planning – Case Outpatient Department) tiivistelmän voit lukea täältä.
Alueellinen kysyntä ja verkostokehitys alkusysäyksenä
Tuottavuuspotentiaalin määrittely alkaa palveluverkon suunnittelusta: mitä palveluja tuotetaan, missä ja millä tavalla, jotta kysyntä ja tarjonta kohtaavat optimaalisesti.
Palveluverkon kehittämisessä korostuu kysyntä- ja toimintalähtöinen kehittäminen ja tulevaisuuden palvelutarpeen painopisteiden muutokset. Taustalla vaikuttavia tekijöitä voivat olla väestön määrän muutos ja ikääntyneiden määrän sekä palvelutarpeiden kasvu, haasteet henkilöstön saatavuudessa sekä pakottavat tarpeet talouden vakauttamiseen ja velanoton vähentämiseen. Julkisen sektorin toimijoiden tulee minimissään täyttää lakisääteiset velvoitteet palveluiden järjestämisestä. Yksityisellä sektorilla sekä in-house palveluyhtiöissä asiakassopimuksen mukaiset velvoitteet pitää minimissään täyttää, ja kasvua tavoiteltaessa pitää tehdä ennakoivia panostuksia kasvutavoitteiden mukaisiin painopisteisiin – esimerkiksi on tarve investoida uusiin toimipaikkoihin, jos tavoitellaan lisää kysyntää uusilta alueilta.
Liian usein verkostoratkaisuja ohjaavat nykyiset, toimintaan huonosti soveltuvat tilat. Tämä johtaa helposti lyhyen aikavälin optimointiin ja tilapäisratkaisuihin, jotka kasvattavat kustannuksia ja heikentävät pitkän aikavälin kehityskykyä. Tällöin investointikyvykkyyttä hukataan ilman että saadaan kehitettyä verkostoa kohti pitkän aikavälin tavoitetta.
Vaikuttava verkostokehittäminen perustuu strategisiin tavoitteisiin, ei olemassa oleviin rajoitteisiin. Investoinnit tulee suunnitella 10–30 vuoden aikajänteellä kysyntä- ja toimintalähtöisesti. Optimaalista ratkaisua kehitettäessä tilasidonnaisten kustannusten ohella on jopa tärkeämpää tarkastella kokonaisvaltaisesti toimintaprosessien uudistamista ja sitä, mitä jatkossa tuotetaan, missä ja millä tavoin. Tarvitaan mm. konkreettisia vaihtoehtosuunnitelmia siitä, mitkä ovat toiminnoittain eri palvelutuotannon muodot ja mikä osa palveluista tuotetaan missäkin palvelukanavassa. Uudet palvelutuotannon muodot tulee suunnitella siten, että palveluiden saavutettavuus ei kärsi fyysisten verkostomuutoksien myötä ja monikanavaisilla palveluilla turvataan palveluiden saatavuus.
Voit lukea tarkemman kuvauksen siitä mitkä ovat verkostokehittämisen projektin vaiheet täältä ja referenssitarinan Itä-Uudenmaan hyvinvointialueelle toteutetusta palveluverkon tiekartan mallinnuksesta täältä. Verkostokehityksen alkuvaiheessa painopiste on toimintojen master-plan -suunnittelussa, jossa määritetään karkealla tasolla, mitä tulevaisuudessa tuotetaan ja missä.
Toimintaprosessien kuvaaminen – Tavoitetoimintatila ja konseptisuunnitelma
Toimintaprosessien kuvaaminen nostaa esiin hukan ja parannuskohteet toiminnassa sekä perustan tavoitetilan suunnittelulle.
Investointihankkeen tuottavuuspotentiaalin arviointi edellyttää, että nykyiset prosessit on kuvattu vähintään prosessinkulkutasoisesti. Kaavion ohella tarvitaan tiedot vaiheiden resurssitarpeista, volyymeista sekä jo tiedossa olevista kehitystoimenpiteistä. Vasta tämän pohjalta voidaan arvioida, mikä on toimintojen ja prosessivaiheiden hukka ja mitkä ovat realistiset parannusmahdollisuudet suhteessa toimintaympäristön muutostekijöihin ja uusiin työmenetelmiin.
Organisaatioissa, joissa prosesseja ei ole systemaattisesti kuvattu, voidaan usein saavuttaa nopeita tehokkuushyötyjä jo pelkästään prosessien kuvaamisen perusteella tunnistettujen parannusten kautta.
Tuottavuuspotentiaalin määrittämisessä seuraava vaihe nykyisten prosessien kuvausten jälkeen on tavoitteellisen toimintamallin ja prosessin kuvaus, joka on osa toiminnallista konseptointia.
Tavoiteprosessit kuvataan toimintokohtaisesti ja riittävällä tarkkuudella yhdessä käyttäjien kanssa. Tämä toimii samalla muutosprosessin käynnistäjänä: henkilöstön osallistaminen ja johdon sitoutuminen ovat edellytyksiä uusien toimintamallien käyttöönotolle.
Tavoitetilan prosessikuvauksissa määritellään uusi prosessi riittävän yksityiskohtaisesti, niin että kuvauksesta ilmenee prosessivaiheittain vaiheen suorittava taho, ammattiryhmä tai tiimi, vaiheen kesto, sekä siihen vaadittavat tilat ja laitteet. Tavoiteprosessin taustalla toimii myös mitoitusvuoteen perustuvat palvelutarve-ennusteet, eli prosessihaaran volyymitieto sekä yksityiskohtaisempi potilassegmentointi. Tavoitetoimintamallin tai -prosessin kuvaus tähtää aina hankkeen strategisten tavoitteiden täyttymiseen, jotka voivat olla mm. läpimenoajan lyhentämistä, digitaalisuuden asteen kasvattamista tai korkeampaa tilojen käyttöasteen tavoittelemista. Lähes aina tavoitetoimintamallin käyttöönotto vaikuttaa myös toimintakustannuksiin.
Toimintakonseptisuunnitelma kokoaa yhteen periaatteet, joiden mukaan tulevaisuuden toimintaa ja tiloja suunnitellaan. Konsepti sisältää tyypillisesti:
- Kuvauksen tulevaisuuden toimintaympäristöstä
- Tavoitetoimintamallin prosessikuvaukset
- Tilojen käyttöperiaatteet
- Tulevaisuuden palvelutuotannon muodot ja palveluajat
- Näkemykset hoitoprosessien kehityksestä
Konsepti kokoaa kaikki keskeiset oletukset, joiden mukaisesti toimintaa kehitetään ja tuleva investointihanke mitoitetaan. Koska kapasiteettitarve riippuu prosesseista ja ajallisesti vaihtelevasta kysynnästä, sen määrittely edellyttää kehittyneitä laskentamenetelmiä tai simulointia. Pelkät keskiarvoihin perustuvat laskennat eivät riitä. Toimintakonsepti sisältää myös toiminnoittain päätetyt toiminnan kehityskohteet, jotka toimivat investointihankkeissa syötteenä tuottavuuspotentiaalin tarkempaan laskentaan.
Palvelukapasiteetin varmistaminen
Tuottavuuspotentiaalin suuruuden arviointi vaatii usein monitahoista analyysia. Paras tulos ei synny pelkillä htv-säästölaskelma-arvioilla, vaan siihen tarvitaan usein simulointia. Esimerkiksi suuren sairaalan prosessit muodostavat kompleksisen ja laajan kokonaisuuden, jolloin pistemäisten vaikutusarvioiden avulla ei saada hahmotettua kokonaisvaikutuksia. Simulointia tarvitaan esimerkiksi optimaalisen tulevan kapasiteettitarpeen arvioimiseksi kaikissa hoitoketjun eri toiminnoissa.
Kapasiteettitarvesimulaatio perustuu tarvelähtöiseen suunnitteluun, jossa yhdistyvät palvelutarve-ennusteet, tulevat volyymit sekä tavoiteltu toimintamalli. Sen avulla vastataan keskeiseen kysymykseen: kuinka paljon resursseja, henkilöstöä, tiloja ja laitteita tarvitaan tavoitetilassa. Tämä muodostaa perustan myös kustannusvaikutusten arvioinnille. Simuloinnilla varmistetaan että:
Visiora Partners: Simulaatio, skenaariot ja iteraatiot
- Toimintaprosessien sujuvoittaminen, tehostaminen ja Lean -kehittäminen kohdistaa toimenpiteet olennaisiin kehittämiskohteisiin
- Toiminnan vaatimukset ohjaavat tilojen suunnittelua – eikä päinvastoin
- Eri vaihtoehdot ja niiden vaikutukset tarvittavaan tila- ja henkilöstötarpeeseen on huomioitu
- Investointihanke on mitoitettu oikealle volyymille
Kapasiteettitarvesimulaatio mahdollistaa vaihtoehtojen nopean ja kustannustehokkaan testaamisen riskittömästi. Samalla tunnistetaan toimintamallien pullonkaulat ja kehityskohteet jo ennen käyttöönottoa, mikä on huomattavasti edullisempaa kuin korjata virheitä todellisessa toimintaympäristössä. Suurissa sairaalainvestointihankkeissa simulaatiolla voidaan tarkastella esimerkiksi:
- Master plan vaihtoehtojen toimivuutta: Tarkastellaan tilojen sijoittelua ja niiden vaikutusta ammattilaisten kulkumatkoihin ja miten sujuvat yhteydet mahdollistavat toiminnan tehostamisen
- Toimintojen mitoitusta: Avohoidon, päivystysalueen, anestesia- ja leikkausyksiköiden tai vuode- ja teho-osastojen kapasiteettitarpeet tulisi mitoittaa tarvelähtöisesti uudistettujen toimintaprosessien mukaisesti
- Logistiikkaratkaisuja ja -prosesseja: Logististen virtojen mallintaminen ja logistiikkaratkaisuiden mitoittaminen luo edellytykset tehokkaille tukitoiminnoille
Olemme julkaisseet aiheesta (sairaaloiden rakennushankkeiden suunnitteluprojektin vaiheet) myös tieteellisen artikkelin ja voit lukea sen täältä (Using simulation in various stages of hospital planning, sivut 281-295).
Simulointimallinnuksesta voit lukea myös lisää Visioran nettisivuilta.
Tuottavuuspotentiaalin seurantatyökalu hankkeen johdon käyttöön
On hyvä muistaa, että tuottavuuspotentiaalin määrittelyvaiheessa kerätään ideoita, joille ei kaikille voida määrittää euromääräistä arvoa. Jotkut määrittelyvaiheen ideat voivat olla potentiaalin toteutumisen edellytyksiä, mutta eivät itsessään vielä paranna tuottavuutta. Mistä siis tiedetään mitä tulee toteuttaa missäkin vaiheessa, jotta tuottavuuspotentiaali toteutuisi? Ja kuka on toteutuksesta vastuussa?
Sairaalainvestointihankkeet ovat pitkäkestoisia ja muuttuvia kokonaisuuksia. Hankkeen aikana voi syntyä uusia mahdollisuuksia esimerkiksi organisaatiomuutosten tai teknologisen kehityksen myötä. Toisaalta osa suunnitelluista ratkaisuista voi osoittautua myöhemmin liian kalliiksi, hitaiksi tai riskialttiiksi toteuttaa.
Ylläpitämällä toiminnan kehityskohteiden ja tuottavuuspotentiaalin vaikutusarviota koko hankkeen ajan, pystytään nopeasti reagoimaan muutoksiin ja ohjaamaan hanketta parhaalla mahdollisella tavalla kohti tavoitteita. Visiora on kehittänyt tähän tuottavuuspotentiaalin seurantatyökalun, jonka avulla hankkeen johto voi seurata tuottavuuspotentiaalin ja sen edellytyksiin liittyvien tehtävien kehittymistä. Seurantatyökalussa on jaettu selkeät vastuut yksikkötasolla eri henkilöille, joiden tehtävänä on viedä kehittämisaihioita organisaatioissaan eteenpäin. Heidän vastuullaan on myös käynnistää tarvittavia pilotteja ja työstää toimintakäsikirjoja sekä perehdytystä.
Tuottavuuden realisoituminen on lopulta muutosjohtamisen kysymys. Ilman systemaattista ohjausta on riski, että potentiaali jää toteutumatta tai että uudet tilat ja järjestelmät mitoitetaan väärälle toimintamallille. Jos muutoksen johtaminen ei onnistu, on samalla vaarana se, että uudet tilat onkin mitoitettu aivan erityyppiselle toiminnalle, kuin mitä toiminnot niissä alkavat toteuttamaan.
Seurantatyökalun keskeinen lisäarvo on läpinäkyvyys: se tuo näkyväksi kunkin kehityskohteen valmiusasteen ja etenemisen. Ratkaisevassa asemassa tässä on siis toiminnan ohjaus ja hyvä muutossuunnitelma. Mitä lähemmäs hanke etenee käyttöönottoa, sitä tärkeämpää on pitää toiminnan suunnitelma ajan tasalla, jotta voidaan tehdä oikeat resurssipäätökset ja allokaatiot käyttöönoton jälkeiseen aikaan.
Henkilöstön ja muiden osapuolten perehdyttäminen uuteen toimintaan myös edellyttää sitä, että johdolla on tarkka ajantasainen tieto, mitä prosessiversiota ollaan ottamassa käyttöön. Etukäteen tehtävät harjoittelut ja simulaatiot sekä perehdytyksen onnistuminen ovat välttämätön edellytys sille, että toiminta sujuu virheettömästi ja esimerkiksi potilasturvallisuus ei vaarannu uuden sairaalan tai potilastietojärjestelmän käyttöönottovaiheessa.
Tuottavuuspotentiaalin arviointi ei ole kertaluontoinen harjoitus
Visioralla on satojen julkisen sektorin kehittämishankkeiden kokemus siitä, mitä missäkin vaiheessa kannattaa toteuttaa ja millä tarkkuustasolla. Olennaista on, ettei tuottavuuspotentiaalin määrittely jää kertaluontoiseksi harjoitteeksi hankkeen alkuvaiheessa, vaan sitä päivitetään ja tarkennetaan hankkeen edetessä, kuten muutakin suunnittelua. Myös tuottavuuspotentiaalin kehittymistä tulee seurata, jotta tarpeelliset muutostoimet voidaan käynnistää riittävän varhaisessa vaiheessa ja toiminnalliset konseptit sekä tuottavuuspotentiaali eivät kohdistu vain investoinnin kohteena oleviin toimintoihin vaan laajemmin jopa koko hyvinvointialueelle.
Tuottavuuspotentiaalin kehittämistoimenpiteet kohdentuvat laajemmin kuin yksittäiseen investointiin
Poikkeuksetta tuottavuuspotentiaalin arvioinnissa tulee vastaan tarve porautua tarkalla tasolla toimintoihin ja käydä investoinnin kohteena olevat toiminnot yksitellen läpi, jotta toimintokohtaiset tuottavuus- ja kehittämiskohteet saadaan kartoitettua.
Tuottavuus- ja kehittämiskohteiden toiminto- tai yksikkökohtaisessa suunnittelussa korostuu substanssiosaamisen tarve sekä kokemuksen tuoma näkemys siitä, mitä muissa hankkeissa on suunniteltu ja miten siinä on onnistuttu. Voit lukea myös referenssitarinastamme OYS: Maailman älykkäin sairaala ja miten tässä hankkeessa tehtiin tuottavuusvaikutusten arviointia.
Usein kysytyt kysymykset
Millainen projektiorganisaatio tarvitaan tuottavuuspotentiaalin määrittämiseen?
Määritystyön ydintyöryhmässä tulisi olla toiminnan ja talouden tuntevia erikoisosaajia, jotka pystyvät mallintamaan ja analysoimaan sekä toimintaprosesseja että yksiköiden käyttötaloutta. Mitoitus- ja vaikutusarviointi edellyttää usein simulointiosaamista. Ydintyöryhmän lisäksi tarkempi potentiaalimäärittely edellyttää toimintojen vastuuhenkilöiden sekä yksittäisten työntekijöiden käytettävyyttä määrittelytyöhön fasilitoijan avustuksella. Hankkeen johdon ja palvelutuotannon johdon osallistuminen on tärkeää erityisesti alkuvaiheessa, ja yksikkötason prosessinomistajien sekä tulosvastuullisten rooli on keskeistä tuottavuustavoitteen edellyttämässä muutosjohtamisessa.
Mistä tuottavuuspotentiaali koostuu?
Tuottavuuspotentiaali koostuu sekä toimintojen omista että toimintojen yhteisistä kehittämiskohteista, joista useimmille on pystytty määrittämään saavutettavissa oleva rahallinen hyöty. Useimmiten kehittämiskohteet liittyvät toiminnan kehittämiseen, digitalisaation kehitykseen tai tilaratkaisuihin – joskus potentiaalin toteutuminen vaatii näitä kaikkia
Mitkä ovat tuottavuuspotentiaalin toteutumisen suurimmat kompastuskivet?
Sairaaloiden investointihankkeet ovat pitkiä ja riippuvaisia myös poliittisesta päätöksentekoprosessista. Tyypillisiä kompastuskiviä on kolme.
Ensinnäkin alkuvaiheen suunnittelu ja mitoitus tehdään liian usein kertaluonteisesti. Kun toimintaympäristö tai hankkeen laajuus muuttuu matkan varrella, tuottavuuspotentiaalin arviota ei päivitetä eikä muutosten vaikutuksia sen toteutumiseen analysoida.
Toiseksi pitkissä hankkeissa vastuuhenkilöt vaihtuvat lähes väistämättä. Hankkeen johto, organisaation johto tai suunnittelijat eivät enää tiedä, mitkä ovat olleet ne suunnitteluperiaatteet, joille alkuperäinen tuottavuuspotentiaalin arvio on rakennettu.
Kolmanneksi ulkoiset tekijät kuten kaupunkisuunnittelu tai rahoitusehdot voivat ohjata hanketta sellaisiin ratkaisuihin, että potentiaalin toteutumisen edellytykset murenevat.
Miten varmistetaan tuottavuuden kehittyminen?
Tuottavuuspotentiaali toteutumisessa ratkaiseva tekijä on muutoksen systemaattinen johtaminen ja muutokseen sitoutuminen. Tuottavuuspotentiaalin seuranta ja jatkuva päivittäminen ennen investointihankkeen valmistumista on tärkeää. Erityistä panostusta kannattaa laittaa selkeään viestintään ja varmistaa, että kaikilla osapuolilla niin hankkeen johdolla, yksiköillä kuin yksilötasolla on sama käsitys siitä, mitä muutoksen läpivienti tarkoittaa ja mitä siltä vaaditaan.
On myös tärkeää huomioida, että ennen uusien tilojen käyttöönottoa toimintaympäristö, tarpeet ja vastuuhenkilöt voivat muuttua merkittävästi. Siksi on olennaista säilyttää selkeä tieto niistä oletuksista ja lähtökohdista, joihin hankkeen alkuvaiheessa laadittu tuottavuuspotentiaalin arvio perustuu. Vastaavasti arviota tulee päivittää systemaattisesti hankkeen edetessä, jotta se vastaa muuttunutta tilannetta ja ohjaa päätöksentekoa edelleen tarkoituksenmukaisesti.
Miten varmistetaan tuottavuuden parannus käyttövaiheessa?
Mitä lähemmäs hanke etenee käyttöönottoa, sitä tärkeämpää on pitää ajan tasalla toiminnan suunnitelmaa, jotta voidaan tehdä oikeat resurssipäätökset ja allokaatiot käyttöönoton jälkeiseen aikaan. Henkilöstön ja muiden osapuolten perehdyttäminen uuteen toimintaan myös edellyttää sitä, että johdolla on tarkka ajantasainen tieto, mitä prosessiversiota ollaan ottamassa käyttöön. Etukäteen tehtävät harjoittelut ja simulaatiot sekä perehdytyksen onnistuminen ovat välttämätön edellytys sille, että toiminta sujuu virheettömästi ja esimerkiksi potilasturvallisuus ei vaarannu uuden sairaalan tai potilastietojärjestelmän käyttöönottovaiheessa.
Artikkelin ovat laatineet
Molemmilla on yli 100 projektin kokemus teollisuuden tuotannon ja logistiikan kehittämisestä ja tuottavuuden parantamisesta.
Visiora Partnersin (ent. Delfoin konsultointiliiketoiminta) asiantuntijapalvelut keskittyvät julkisen sektorin ja sote-organisaatioiden toimintaprosessien kehittämiseen osana uudistus- ja investointihankkeita. Lähestymme hankkeita ensisijaisesti toiminnan näkökulmasta siten, että keskeistä ei ole pelkkä uusi tila vaan se, miten toiminta muuttuu ja mitä hyötyä muutoksesta saavutetaan. Työn ytimessä on hankkeiden tuottavuuspotentiaalin tunnistaminen ja arviointi eli se, mitä hyötyjä voidaan saavuttaa sujuvammilla prosesseilla, selkeämmällä työnjaolla ja tarkoituksenmukaisella mitoituksella. Näin varmistetaan, että suunnitellut ratkaisut parantavat palvelukykyä, tehostavat toimintaa ja tukevat kustannustehokkuutta.
